Strach a jeho vplyv na náš život
16. apríla 2021
Ako vplýva spánok na zdravie
12. mája 2021„Kto chce hýbať svetom, musí pohnúť najskôr sám sebou. “ – Sokrates
Spomínate si na situáciu, kedy ste počuli kolegu, rodinného príslušníka či známeho povedať, že do práce chodí len preto, aby si udržal strechu nad hlavou? Je to bohužiaľ častá odpoveď ľudí na otázku, čo ich motivuje každý deň vstať z postele a rozbehnúť ich cyklus bežného pracovného dňa. Podľa výskumov Gallup, neangažovaní a nemotivovaní zamestnanci majú o 37% vyššiu práceneschopnosť, o 18% nižšiu produktivitu a o 15% nižšiu profitabilitu. V praxi sa jedná o zamestnancov nešťastných, neproduktívnych, ktorí častokrát svojím negatívnym nastavením dokážu doslova nakaziť ostatných zamestnancov.
Práve takýto zamestnanci môžu podľa Gallup spoločnosť stáť až 34% z ich platu. Pre jednoduchý výpočet môžeme predpokladať, že firma má 100 zamestnancov s priemernou ročnou mzdou 15 000 eur, pričom 15%, teda 15 z nich sú zamestnanci, ktorých môžeme považovať za nemotivovaných, neproduktívnych či neangažovaných. Podľa Gallup to v tomto prípade znamená, že každý neangažovaný zamestnanec stojí spoločnosť 5 100 eur ročne, čo pri 15 neangažovaných zamestnancoch robí sumu až 76 500 eur.
Čo je však ešte zarážajúcejšie je skutočnosť, že podľa týchto výskumov je v globálnom meradle angažovaných len 15% zamestnancov. V USA je pomer neangažovaných zamestnancov k aktívne angažovaným až 2:1, čo znamená, že až 67% zamestnancov naplno nevyužíva svoj potenciál.
ako môžem posilniť motiváciu a angažovanosť zamestnancov?
Pochopiť motivačné založenie ľudí vo všeobecnosti nám môže pomôcť teória sebaurčenia. Túto teóriu v 80. rokoch formulovali psychológovia Ryan a Deci, pričom v priebehu rokov našla v psychológii, vďaka svojmu silnému empirickému založeniu, svoje pevné miesto. Autori definujú dva základné druhy motivácie – vonkajšiu a vnútornú. Vonkajšia, vedomá motivácia je podnecovaná vonkajšou odmenou alebo trestom. Častokrát ju môžeme vidieť u detí, ktoré sa učia sa alebo robia si domáce úlohy pre to, aby neboli potrestané alebo sa učia pre to, aby na nich učiteľ nekričal. Je to presne ten typ motivácie, ktorú sme uviedli na samom začiatku článku.
Druhá skupina ľudí, môžeme povedať, že tí šťastnejší, sú vnútorne motivovaní. K činnosti ich podnecuje jednoducho radosť zo samotnej činnosti. Jednoduchý príklad môžeme vidieť znova u detí. Deti sa nehrajú preto, že si vedome chcú rozširovať svoje vedomosti, zlepšovať svoje sociálne zručnosti. Hrajú sa pre to, aby sa hrali. Hra je pre deti odmenou samou o sebe.
Ako môžeme vnútorne motivovať svojich zamestnancov a posilniť ich radosť z vykonávania ich práce?
Bolo by asi príliš optimistické predpokladať, že dokážeme všetkých motivovať natoľko, aby neboli závislí od vonkajších či hmatateľných odmien. Táto teória však vychádza z predpokladu, že človek ako aktívny organizmus disponuje prirodzenou tendenciou k zvládaniu výziev a vôľa k ich zvládaniu je priamo prepojená s tromi základnými psychologickými potrebami:
- Potreba autonómie
- Potreba kompetencie
- Potreba vzťahovosti
Potreba autonómie znamená, že človek má pocit kontroly nad svojím správaním. Má pocit, že v prípade potreby môže vykonať priamu akciu, vyvinúť iniciatívu a využiť pri tom svoju slobodnú vôľu.
Potreba kompetencie je typická potrebou prežiť vlastnú úspešnosť – porozumieť veciam alebo vzťahom sám. Človek musí mať pocit, že dokáže dosahovať stanovené ciele a hlavne disponuje zručnosťami, ktoré mú tieto ciele pomôžu dosiahnuť.
Potreba vzťahovosti je úzko prepojená so sociálnym prostredím. Človek potrebuje vytvárať vzťahové väzby nadväzovať kooperatívnu interakciu. Práve tieto potreby tvoria základ pre vnútornú motiváciu, radosť z uskutočňovania činnosti.
prečo sú pre nás dôležité?
Výskumy ukazujú silné vzťahy medzi podporovaním autonómie zamestnancov a ich pracovným výkonom. Zamestnanci, ktorých nadriadení podporujú ich autonómiu nekontrolujúcim spôsobom, napríklad im pri rozhodovaní ponúkajú možnosť výberu či podporujú ich iniciatívu, sú celkovo vo svojej práci spokojnejší a vykazujú vyššiu úroveň dôvery v manažment spoločnosti. Podpora autonómie takisto vedie k naplneniu potrieb kompetentnosti, vzťahovosti a autonómie, a teda zvyšuje ich výkon, vytrvalosť či uľahčuje akceptáciu organizačných zmien.
Naopak kontrolovaná (vonkajšia) motivácia podľa výskumov znižuje efektívne riešenie problémov či kreativitu. Na čo treba pamätať, ak chceme ľudí pozitívne vnútorne motivovať:
- Autori teórie naznačujú, že neočakávaná pozitívna spätná väzba či povzbudenie môže zvýšiť vnútornú motiváciu a pocit kompetencie zamestnanca.
- Manažéri môžu jednoducho podporovať motiváciu a sebaurčenie ak podriadeným zamestnancom poskytnú určitú formu zodpovednosti a možnosť aktívnej súčinnosti.
- Prílišné vonkajšie odmeny môžu vnútornú motiváciu u zamestnancov podkopávať. Nedostatočné vonkajšie odmeny však tiež nie sú optimálnym riešením.
autonómna vonkajšia integrácia ...
What? Jedná sa o integráciu autonómnej a vonkajšej motivácie (podmienená vonkajšími odmenami). A práve tá sa podľa výskumov zdá byť optimálnou. Práve tento typ dokáže u zamestnancov maximalizovať heuristický výkon, pocit príslušnosti k organizácii, ale i ich celkovú spokojnosť a odhodlanie. Vnútorná motivácia je pre zamestnancov dôležitá pri vykonávaní úloh vyžadujúcich kreativitu. Vonkajšia motivácia sa naopak ukazuje ako účinná pri „nezaujímavých“, stereotypných úlohách či úlohách vyžadujúcich vysokú úroveň disciplíny.
NA ZÁVER NÁM DOVOĽTE UVIESŤ JEDEN PRÍBEH Z PRAXE, AKO V SPOLOČNOSTI ZVÝŠIŤ MOTIVÁCIU A ZEFEKTÍVNIŤ RIADENIE.
Jeden náš klient mal veľa pobočiek a trápil sa s predajom produktov. Problém bol v tom, ako stanoviť optimálnu veľkosť pobočky, keďže ani veľké ani malé pobočky neboli úplne efektívne. U veľkých (nad 6 zamestnancov) bol problém, že lídri entít sa nestíhali venovať všetkým predajcom. Zas u malých (do 3 zamestnancov) bol problém, že sám líder entity sa venoval predaju a rovnako nemal možnosť venovať sa predajcom. Preto sme zvolili veľkosť pobočky na 4-5 pracovníkov + líder. Možno to vyzerá záhadne, ale vysvetlenie bolo jednoduché.
Pobočky, entity, ktoré majú 4-5 zamestnancov, vedia byť najefektívnejšie riadené. Vedúci pracovníci majú možnosť riadiť svojich zamestnancov a delegovať právomoci pri práci s klientmi na nich. Oproti malým entitám majú obrovskú výhodu v tom, že sami (lídri) sa nemusia venovať obchodu, a tak môžu všetku energiu venovať manažérskej práci a podpore kolegov.
Zmenu si vyžadovalo aj samotné vedenie na centrále, a to sa riešilo kaskádovaním na pobočky. Táto decentralizácia a posun právomocí bol založený na jednoduchosti v oblasti posúvania informácií. Jednoduchosť zaručovala, že sa nič nemôže dopliesť. Vďaka presunu právomocí z vedenia spoločnosti na jednotlivé entity prišlo k nutnosti prevzatia nie len právomocí, ale aj iniciatívy, aby boli splnené úlohy. Samozrejme vznikala prvotná obava, či to nemôže skončiť hŕstkou malých individuálnych skupiniek, ktoré si robia, čo chcú. A práve pre ochranu pred týmto rizikom boli vedením spoločnosti vytvorené jasné smernice, príkazy a hranice kompetencií. Cieľom bolo vytvoriť medzi vedením a lídrami entít jasnú komunikačnú linku, aby vedenie pokyny stanovovalo jasne a lídri mali hranice, v ktorých môžu rozhodovať, a tak konať nezávisle v prospech jedného cieľa.
Dôležité v tomto prípade bolo komunikačné memorandum, v ktorom vedenie nielen povedalo, čo majú kolegovia robiť, ale najmä pomenovalo, prečo to majú robiť. Keď ľudia v čelných pozíciách, ako aj ostatní kolegovia plne chápu cieľ, ale i to, ako jednotlivé kroky súvisia s naplnením strategického cieľa a aké to má dopady, dokážu lídri viesť aj bez explicitných príkazov. Tu je dôležitá práve dynamika a motivácia pri decentralizovanom vedení, pričom sa jedná o jednu z najdôležitejších stratégií, ktorú treba uskutočniť. Vedenie musí byť silné a dokázať pustiť veci z rúk. Vyžaduje si to správny výber, dôveru v svojich podriadených a v ich schopnosti, no najmä si to vyžaduje dôveru v smerom hore aj dole v hierarchii spoločnosti. Teda dôveru, že poriadení spravia to, čo je správne a nadradení poskytnú podporu, ak konajú v súlade s cieľmi a zámermi spoločnosti. Dôvera a s ňou spojená motivácia sa nerozdáva naslepo, a ani sa nerodí zo dňa na deň. Ide o proces, pri ktorom vznikajú situácie, kedy vedenie vie, že musí ustúpiť a problém prenechať na riešení lídra aj keď samo by ho vyriešilo rýchlejšie. V takýchto prípadoch je ale oveľa dôležitejšie, aby vodcovia na nižších pozíciách mohli rozhodovať, a ak aj nerozhodnú správne, aby ich nadriadení podržali. Takto sa buduje dôvera. Lídri na nižších úrovniach musia vedieť, že im vedenie kryje chrbát aj vtedy, keď ich rozhodnutie nebude viesť k tomu najlepšiemu výsledku - samozrejme pri dodržaní všetkých stanovených zásad a s maximálnou snahou dosiahnutia strategických cieľov. Takáto dôvera medzi jednotlivými úrovňami riadenia je cestou k motivácii jednotlivca, ale i celého tímu. Napomáha budovať dôveru ľudí v spoločnosť, ako i v to, čo spravia iní kolegovia a je základom každého výkonného a víťazného tímu.
Takéto zloženie entít s decentralizáciou sa v rámci tohto projektu výrazne osvedčilo. Nie len, že spoločnosti dopomohlo k vyššej osobnej motivácií jednotlivcov, ale aj k efektívnejšiemu riadeniu a lepším ekonomickým výsledkom entít, a tak aj rastu celej spoločnosti. Ak vás náš článok na tému Posilňujem motiváciu oslovil neváhajte si pozrieť aj naše ďalšie články. Napríklad Úspech? Talent či Drina – poraz stres overenými technikami (mystresship.com)